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放大字体  缩小字体 发布日期:2024-03-25  来源:
核心提示:对于抓质量就是抓要求的理解。笔者将从供应商管理、采购管理、物料验收管理、储存管理、生产过程管理、设备管理、人力资源管理,产品放行管理,客户满意度调查管理,客户投诉管理等方面展开论述。
       对于抓质量就是抓要求的理解。笔者将从供应商管理、采购管理、物料验收管理、储存管理、生产过程管理、设备管理、人力资源管理,产品放行管理,客户满意度调查管理,客户投诉管理等方面展开论述。
 
 
第一、供应商管理。
 
       供应商管理,就是按照既定的要求对供应商开展评价工作,最后确定哪些供应商是合格供应商,哪些供应商是不合格供应商。
 
第二、采购管理。
 
       采购管理,就是按照既定的要求对所需产品进行购买,既要确保交期,又要确保质量,还要确保价格,更要确保服务。
 
第三、物料验收管理。
 
       物料验收管理,就是按照既定的要求对相关物料进行检验,确定哪些物料是合格品;哪些物料是不合格品。
 
第四、储存管理。
 
       储存管理,就是按照既定的要求对相关物料和产品储存,确保物料 和产品在储存过程不损坏等。
 
第五、生产过程管理。
 
       生产过程管理,就是按照相关的要求,从生产计划、物料领用、投料、生产过程监控、产品包装到成品进行管理。
 
第六、设备管理。
 
设备管理,就是按照既定的要求对设备进行管理。
 
第七、人力资源管理。
 
人力资源管理,就是按照既定的要求对人员进行管理。
 
第八、产品放行管理。
 
       产品放行管理,就是按照既定的要求对产品放行进行管理。
 
第九、客户满意度管理。
 
       客户满意度管理,就是按照既定的要求对客户满意度调查、分析,结果的处理进行管理。
 
第十、客户投诉管理。
 
       客户投诉管理,就是按照相关的要求,从客户投诉的确认,原因调查,直至管理过程的管理。
 
       总之,抓质量就是抓要求。笔者认为:任何工作都需要要求(标准)。笔者一直强调的是技术标准、管理标准、工作标准。
 
       技术标准,是对标准化领域中需要统一的技术事项所制定的标准称技术标准。可分为:基础技术标准、产品标准、工艺标准、检验和试验方法标准、设备标准、原材料标准、安全标准、环境保护标准、卫生标准等。
 
       管理标准,对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。管理标准主要是对管理目标、管理项目、管理业务、管理程序、管理方法和管理组织所作的规定。
 
       工作标准,为实现工作(活动)过程的协调,提高工作质量和工作效率,对每个职能和岗位的工作制定的标准叫工作标准。按岗位制定的工作标准通常包括:岗位目标(工作内容、工作任务)、工作程序和工作方法、业务分工和业务联系(信息传递)方式、职责权限、质量要求与定额、对岗位人员的基本技术要求、检查考核办法等内容。
 
管理,到底管什么?
 
 
1、管方向
 
       稻盛和夫说过:“经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,各行其是。行动方向混乱,结果力量分散,组织的合力就无从发挥。”在这个过程中,作为管理者,要能够有效地为下属定目标、争取资源,并合理的排兵布阵。
 
1)定目标
 
       人都需要目标来驱动,当企业拥有清晰的目标、员工也认同这个目标时,就会让大家产生强大的驱动力,为这个目标全力以赴。
 
        这个目标,既包括做什么项目、实现什么样的业绩这样的具体目标,也包括要把企业做成什么样子、企业存在的价值和意义这样的愿景和使命。
 
       把这些大大小小的目标,定的越合理,越统一,越能打动人,就会有越多的人跟随你,就像马云马校长,在创业之初,工资都没有着落的时候,他依然敢喊出“我们的产品可以改变中国”这样的豪言壮语。
 
2)争取资源
 
       有些管理者在帮团队定好目标后,会把下属当成“超人”,认为任务布置好了,员工们就应该按时保质保量地完成。事实上,这种“神仙下属”非常少见,更多的人限于能力和权限的掣肘,还是需要领导争取各种资源,才能应对工作过程中的各种挑战。这些资源主要包括人力资源和资金资源两大类:
 
第一类、人力资源
 
       管理者给下属安排的任务,有时并不能靠他一个人完成。但由于职位权限的问题,下属又没办法让合适的人选配合自己,这时就需要管理者出面协调或申请,组织或招聘合适的人选,一起参与任务的完成。
 
第二类、资金资源
 
       有时候,在完成某些任务或目标过程中,需要一些费用支持,比如管理者安排下属搞定某个新客户,当中一些吃饭喝茶的商务应酬通常是避免不了的,这就需要管理者能为下属争取到这方面的经费支持。避免既让马儿跑,又不想马吃草的尴尬局面出现。
 
3)排兵布阵
 
       德鲁克认为,组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。要想让“平凡人”发挥如此好的效果,就离不开管理者出色的排兵布阵的能力。
 
       管理者首先要对手下的员工有充分地了解,知道这些人分别擅长什么,适配什么任务,把这些人放到恰当的位置上,才能确保出现1 1>2的可能。其次,还要想办法为员工创造良好的氛围和环境,激发各自最大潜能。比如,在排兵布阵的过程中,要留心这种安排有没有无意之间制造了“部门墙”或一些不和谐的因素等。
 
 
2、管过程
 
       很多企业管理者经常会说:“一些定好的事情,为啥总是落不了地?” 原因也不复杂,很大可能是过程管理中出了问题。
 
       过程管理的核心就是抓执行,执行力就是有效利用资源、促使目标保质保量完成的能力,是把企业战略、目标转化成为实际效益和成果的关键。
 
       对个体来说,执行力是一个人处理问题的能力;对团队而言,执行力就是整体的战斗力。抓执行要做好以下几方面的工作。
 
1)打造执行力文化
 
       俗话说:思想决定行为,行为决定习惯,习惯决定命运。打造执行力文化,可以促进员工产生认真执行的思想意识,进而强化员工执行力的行为,形成高效执行的氛围和风气,大家以高效执行为荣,以推托磨滑为耻,自然就会产生强大的团队战斗力。
 
2)培养员工主人翁意识
 
       《孙子兵法》有云:“上下同欲者胜”。这就要求团队上下一心,所有人都把团队的事,当成自己的事,有了这种觉悟,团队的战斗力想不强都难。
 
       当然,事是大家的,功劳成果也要是大家的,才能让“主人翁”精神长期持续下去。戴尔公司就有这样的传统,习惯把公司的成就都归功于所有员工,让大家有一种参与感、责任感、荣誉感、同时也有实实在在的获得感,从而进一步强化了自身的主人翁精神。
 
3)加强制度和标准建设
 
       管理工作也需要软硬两手抓,在有上面两种软性引导的同时,也要有硬性的制度管理和参照标准的约束。
 
       管理制度中,要对员工的权责、奖惩做出清晰的说明和界定;同时,还要建立业务执行的标准,包括对业务流程的拆解,对时间节点的要求,对结果考核的维度等等。
 
       做到执行有制度,落实有步骤,评估有标准。在制度和标准的加持下,如果可以做到“让80%的人,在80%的情况下,做到80分以上”,就算得上是一个稳定、成熟且拥有执行力的团队了。
 
 
3、管效能
 
       彼得·德鲁克认为:管理的核心并不是提高效率,而是要提升效能。
 
       如何理解大师“提升效能”的含义呢?通俗点说,就是在复杂多变的工作环境中,管理者要能帮助员工甄别真正重要的事情,然后把时间、精力、资源,集中到这些事上,把“少而正确”的事,真正做成做好。
 
管效能要注意几方面的问题:
 
1)甄别要事
 
       任何人的精力都是有限的,必须把有限的时间、资源聚焦到重要且有限的一件或几件事情上,而不是眉毛胡子一把抓,什么事都不做好。
 
       这就要求员工拥有甄别要事的能力,做到这一点有很多工具和方法论可以借鉴,但一定要和自身、团队的实际情况相结合,才更有实际参考意义。
 
2)减少干扰
 
       有些管理者对员工各种不放心,一天三顿开会,而且毫无新意。这样会严重影响员工的工作效能。
 
        管理学上有个“锯齿效应”,是说在工作或学习过程中,即使只有短暂的分心被打扰,要再从被打断的地方重新开始衔接起来,就必须再花费一定的时间才能进入状况。把这些能力损失总和加起来,最多高达28%的时间被浪费了。
 
3)保持人员的稳定性
 
       有些公司员工离职率很高,整天忙着招聘新人,新人来了往往也待不久就又流失了。
 
       一般来说,这样的团队很难有较高的效能。新人加入,往往需要一段时间,才能适应公司的环境和业务。在这个阶段,产出通常是低于正常水平的。如果适应不了很快离职,必然会进一步影响团队整体效能。
 
       出现这种情况,团队的当务之急是检讨自身问题,解决人员流失的根本问题,否则,提高效能是无从谈起的。
 
编辑:foodqm

 
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