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放大字体  缩小字体 发布日期:2024-02-08  来源:
核心提示:食品论坛网友 走丢的小伙伴 整理了【5s管理踩过的坑】,快来看看你 有没有同样的入坑经历啊
       食品论坛网友 走丢的小伙伴 整理了【5s管理踩过的坑】,快来看看你 有没有同样的入坑经历啊
 
 
整理篇
 
公司要推行5s管理,你听说了没
 
听说了,5s是个啥
 
听说是什么打扫卫生活动,今天下班不是组织培训呢,得去参加
 
走,正好我下班卫生打扫完了,去看看还能打扫出啥幺蛾子
 
        公司成立了精益生产办公室,抽调各车间精锐人员,组成了一个推行小组,全面负责5s管理推进。前期主要是培训为主,然后打造样板车间,通过各种大培训、小课堂,基本上全员都知道了什么是5s。要执行了,各车间主任是对自己的一亩三分地十分看重,也很重视这次老板带头组织的5s管理活动。于是,一句口号“区分要不要,不要清除掉”的运动开始了。
 
        坑1:部分车间没有理解“区分要不要”的概念,简单的认为车间用的到和用不到的,就分开处理,用不到的大部分东西进了公司垃圾站,少部分进了回收站。用的到的,退库处理:为了整理运动的顺利进行,车间现场不放东西,全放在自己的小库房,小库房一时爆满,导致很多备件没地方放。于是各个车间掀起了各种备品备件退库运动,有的车间把设备专用备件也退到了公司大库房,经统计,各车间小库房退回物资价值超过1000w。
 
        声势浩大的背后,产生了各种问题,维修时配件没了,还要去库房领,库房晚上没安排值班的,临时打电话,耽误了维修进度。一圈折腾下来,第一个环节就差点让5s推行活动流产。所以区分要不要,不要清除掉,是要建立在科学且正确的物资分类评估表,从使用频率(每小时、每天、每周、每月、每年)方面,重要程度(核心(专用)配件、核心(通用)配件、通用配件、一般配件)方面,必要性(如灭火器、消防栓、应急救援设施)方面,来确定车间什么东西留下来,什么清除掉。
 
        坑2:车间消停了,库房又热闹了。满满当当,琳琅满目,可苦了五金库的几个库管。用的到的用不到的全在库房了,怎么办,先分分类,按照5s的标准再筛选一遍。这回丢弃的,可真是废品了。于是废品站又堆满了东西,最后实在没办法,废品库联系了20多辆车,卖了10天废品。其实很多东西可以二次利用的,因为实在没地方放,就这样了。
 
       轰轰烈烈的活动背后,是对标准的不理解,多数人不愿意理解标准,反正标准不是我定的,我执行就行,也不考虑实际情况,导致原本模糊不清的标准被执行的更加扭曲。
 
       坑3:参观通道里放的摆设太旧,拉去丢了。口号不是说,不管谁买来的,只要车间用不上,就应该清理出车间。某车间主任把老板当年开公司买的老摆件,从参观通道丢了出去。有说这东西跟风水有关,有说这东西是老板心爱之物,最后也不知道怎么捅到老板那里了,又搬了回来。
 
       正确区分工作区域与其他区域,有助于明确5s相关推行的区域。所以在5s活动第一步整理开始之前,如何建立严谨的推行标准,是需要组织从各个部门抽调精英骨干参与进来的,只有来自一线的声音被倾听,才能建立一个适合各个部门推进工作的执行标准。
 
 
整顿篇
 
       轰轰烈烈的退库运动告一段落,清理废墟的工作也接近尾声,5s推行进入了第二个s整顿。
 
       经过培训,大部分员工了解到了,原来整顿就是定置定位,就是贴画框框,贴标签。于是一场轰轰烈烈的定置定位大会战开始了。
 
       坑1:某车间大部分生产设备都是罐体,罐体底部有支撑腿。不是要定置定位吗,来来来,只要是个物件,咱都上个框框圈起来,总没错。于是,整个车间成了□○□○。好吧,当场没给他们生产经理气死,把车间主任好一顿说。
 
       所以推行整顿的第一步,是在整理的基础上,列出需要定置定位的物品清单,并描述这些物品定置定位区域,再去做定置线。一个不可移动的物体,不存在被拿走的情况,干什么要定位呢?
 
       坑2:另一车间,车间主任连夜开会,咱们可要吸取隔壁倒霉孩子的教训,只把可移动的做定置定位,并且啊,推行方案上写了,定置定位完成后,要有效标识。咱们公司定了各种标签大小,适用于不同大小物品的定置定位标识,咱们分分工,连夜就搞好。
 
        于是,第二天生产经理又是一口老血差点没吐出来。比如办公室:钟表上贴了钟表,白板上贴了白板,主控室电话上贴个电话,键盘上贴个键盘。标识的作用,是告知此定置定位区域放置的是什么,什么物品被拿走了,只剩下了标识,那么证明该物品有人使用,不必再到处乱找。所以鼠标键盘什么的,定置定位的意义并不大,当然也可以定置定位,可以写这里是水杯放置区,文件盒放置区、文件筐等等。电话可以定置定位区域,也可以标识电话放置区,那么电话上贴个电话号码,是不是更方便于工作,临时打电话给别人,可以说你等下给某某号码回电(厂区太大,设备太多,信号干扰手机经常没信号,防爆区更不允许员工带手机)。
 
       坑3:咱们这都是瓶瓶罐罐的,咋标识啊,不知道,先都从箱子里掏出来,都贴上标签吧。于是化验室原本所有的试剂,都又贴了一遍标签。给质量经理那个气的呀,人家说让你标识清楚,是指你配置好的玻璃瓶溶液,没有其他标签的情况下咱们做成统一的标签,并且什么溶液就放在什么定置区,分类管理。不是把原有的试剂厂家标签覆盖了,贴个自己的标识,那不是成了三无产品了。
 
        所谓三定管理:定点定位定容,定点是什么地点放什么,指大的区域,定位则是小区域,就这个位置,定容是要给个容器,这个容器的概念也很宽,一个盒子里是个容器,一个杯子里是个容器,一个房子里也可以是个容器。
 
       坑4:某维修车间,配件室,班长,你说咋整呢,咱们零件太多了,放中间这层,这么显眼,不好看啊。班长说,来兄弟们,咱们把这些零碎的,都放顶上这层,领导来检查,谁也不会爬个梯子上去看是不是,咱们把大件整齐的摆中间。呼哧呼哧呼哧,加班加点整理完了。完美啊,谁来看都说整齐。结果连续几天维修车间都没完成维修任务,生产经理下来看情况,给维修主任那是一顿训啊。
 
       什么叫三易,那就是易取易放易管理,最常用的放在最方便的地方,那就是货架的中间层,就像超市一样,卖的好的,永远是跟成年人身高相匹配的那2层货架。笨重的放最底下,不常用的放货架顶上。
 
       整顿的工作总是离不开目视化管理,在制定推行措施之初,定置定位线几厘米宽,几厘米长,道路是多宽,人行通道是多宽,桌面物品定置线多大,全部计划的妥妥贴贴。标签设计方面,从大的标识牌尺寸、材质,到小标签标识,零零总总定了10来个规格。统一的标识管理,有利于公司整体形象的建立。
 
       坑5:公司制定了标识牌的4种颜色搭配规则,参考的是交通类的,分成应急逃生类(绿底白字,或白底绿字)、禁止类(红底白字)、指令类(蓝底白字)、警示类(黄底黑字)。车间是一通乱搞,进入厂区需佩戴安全帽,很多车间主任认为这是警示,公司规定是指令类,意思是必须遵守。危化品罐区,很多车间主任又做成了红牌子,意思这里是危险区域,公司规定是警示类。
 
总结来说,还是因为对标准的理解不同导致结果产生跑偏。
 
        坑6:公司指定了管道标识,分流向和识别色,识别色参考的工业管道标识色,流向很简单,往哪个方向走箭头朝哪边。车间做起来也是毫无章法,反正都做成向右的,贴的时候随便换方向,无非就是字是倒着斜着的嘛。你讲你的,我贴我的,要么蒸汽管道贴成了危化品识别色,要么是消防水贴成了饮用水。
 
       在公司的高压政策下,全部按规定改了方向,字体必须朝外侧易于观察 的方向张贴。危化品的管道标识额外增加了危险管道识别色块,确保危化品管道施工作业时,必须排空并清洁,防止残留。另外在阀门处挂了很多警示标识。
 
        坑7:各车间都有自己的维修班组,因为24小时生产,都是跟班值班的。公司的电工是独立一个车间。以前配电室停送电都是车间自己的维修人员完成,推行5s管理以后,增加了禁止合闸等工作标识牌。大大降低了维修人员作业时的风险。某车间认为这样干,麻烦死了,还得到处找牌子挂,以前不是很好嘛,交代一下就修设备去了。结果当天一操作人员看到没有挂牌子,误以为可以启动,想也没想合闸后,点了搅拌启动按钮。罐里1名维修人员当时正好准备调整安全带位置,就解开了。搅拌启动一瞬间,他趴在死角处。监护人员发现赶紧紧急停机,如果当时安全带挂在那人身上,估计就跟着搅拌一起飞了。
 
       安全无小事,5s的第一句口号就是安全始于整理,终于整理整顿。
 
 
清扫篇
 
群里通知明天开始进入清扫活动的推行。
 
       龙套a:看吧,我就说,搞这个什么乌爱丝,就是打扫卫生吧。
 
       龙套b:就是就是,清扫么,那不就是让我们每天打扫卫生,别说了,赶紧干活吧,班长来了。
 
       班长:通知个事,大家今天下班后,到会议室集合,我们开个清扫动员大会。
 
       龙套a:开啥会啊,以前不是每个月一次卫生大扫除吗,这不是上周刚干完,今天又得加班打扫卫生?
 
       坑1:车间a组织完清扫动员大会,马上安排了一场大扫除,上到房顶,下到地沟,钢丝球都擦秃噜皮了,员工忙活了一夜,第二天发现因为跑冒滴漏的现象,很多地方又脏了。不理解清扫的具体含义,就盲目安排卫生清扫活动,导致员工都认为5s就是打扫卫生。一场轰轰烈烈的卫生清扫活动过后,是管理者不明白清扫活动的目的,不了解清扫的具体含义,导致只走了打扫卫生的过场。
 
       于是为了挽救清扫活动,公司设备部安排了各位专工到车间指导工作。
 
        专工:你看这里,你昨天下班刚进行了卫生大扫除,擦的很干净,但是这里又有油污了,为什么呢?
 
龙套a(为啥又是我?)员工:它漏油呗。
 
        专工:对啊,那这里漏油,你打扫的再好,卫生还是会脏,为什么不考虑把漏油的部位处理一下呢?
 
       所以清扫工作,一定是结合卫生排查工作,检查到底是哪里出现问题,导致清扫后的卫生无法保持,持续被污染破坏,找到问题的根源,来解决现场的跑、冒、滴、漏各种问题,从根本上解决污染源。
 
        班长:通知个事,大家今天下班后,到会议室集合,我们开个三级点检动员大会。
 
        龙套a(没错还是你):又开会,能不能消停点,三级点检又是个啥?设备部的这些人一天不在办公室画图跑我们这要干啥。
 
       坑2:经过一晚上学习,第二天上班的员工人手一张点检表,挺好填写的,全是划√,员工比起了谁划√划的好看,多一毫米显得长了,少一毫米显得短了。几天划下来,全是对的,没有错的。只培训了点检的形式,而忽略了一线员工的点检能力,怎么能把这项工作落到实处。
 
       ps:三级点检是指专业工程师点检,维修保养人员点检,一线员工点检。
 
       点检不是划√,是要了解学习掌握设备的各项问题,才能有效点检。于是设备部做了所有设备的点检要点,做成了作业指导书形式的点检告知牌。这项工作才算落了地。
 
       坑3:龙套b(换你了):班长,你看从推行了这个三级点检以后,咱们每天工作量大增,活都干不完,要不你跟领导申请加个人,专门负责这些事。
 
       班长:你说的对,我这就去申请,正好龙套a明天请假就到期了,他回来正好让他专门干这个。
 
       龙套a:凭啥啊班长,我也是个技术工,咋就负责全班组的卫生了,还有点检全我一个人来,我也只会我这个岗位的设备,别的我也不懂啊,还有龙套b的工具,用脏了找我给洗,我不干这个,要干你自己干。
 
       自己的工作还是要自己完成,自己的工具还是要自己清洁,自己岗位的设备,还是要自己点检才知道哪里会出现不合适的情况。所以清扫推行中,一定要坚持原则,不增加专门的清扫员工,让全员主动参与到活动中,才能体会5s推行带来的改变。
 
 
清洁篇
 
龙套a:上周那卫生打扫的,我把抹布都擦秃噜皮了。
 
       龙套b:这墙上又贴了个啥制度啊,我瞅瞅,《卫生清扫清洁标准》,一处不符合5s检查扣1分。
 
龙套a:公司是不给人活路了吧,扣1分就10块钱工资就没了。
 
       《卫生清扫清洁标准》执行一周后。各岗位员工怨声载道,纷纷向车间主任抱怨,车间主任将问题反馈给了项目推行小组。因为这个检查扣分项目是全公司通报的,所以各车间非常重视,恨不得把自己家一亩三分地擦得出镜面效果。于是,项目推行小组开始了漫长的填坑过程。
 
        坑1:《卫生清扫清洁标准》中规定,洗手池内不能有积水,于是车间安排一个人上班8小时拿着抹布就在水池边蹲点,谁去用了,用完马上把内部积水擦干净。
 
      《卫生清扫清洁标准》中规定,窗台不能有积灰,可是那么多窗台,安排人擦也擦不过来。于是聪明的车间主任安排每个窗台上接一个气源管子,固定好,每小时安排一个人开一下压缩空气,吹20秒,达到所谓的“无尘”效果。
 
《卫生清扫清洁标准》中规定…… 
 
        于是车间流传起了一句新顺口溜,大乌龟身上爬了只小乌龟,上头有规定(龟腚),小乌龟头上又爬了只小乌龟,上头又有新规定。
 
       清洁工作的推行要点,是将清扫的结果用制度化标准化的方式,来达到后期保持的目的。显而易见,制定标准的人一定要来自生产一线,什么样的标准能够达到,什么才是合适的标准,是不能坐在办公室里纸上谈兵而来的。
 
       坑2:还是因为《卫生清扫清洁标准》,第四只小乌龟来了,某车间主任安排一个员工专职打扫卫生,为啥这么安排呢,不是说好全员参与吗?因为根本打扫不过来啊,车间分4层,每层上千平米,因为自动化改造效果良好,一层就1-2个人巡检,其余工作都是主控室完成。那卫生区海大了。标准中规定每班打扫2次,于是……
 
       推行小组经过研究得出,是定置定位工作没做好,该车间未能识别人行通道(含巡检通道),物流通道,以及不常去的区域。于是重新制定标准,人行道每班2次打扫,物流1次,其余地区每3天清扫一次。
 
       坑3:某一车间4个班组,3个班组天天被考核扣分,经过检查,原来是车间主任要求较高,按照打扫的最干净的那一位员工为标准,制定了《卫生清扫清洁标准》,所以其他班组天天被扣分。
 
       推行小组研究认为,标准的制定应该遵循smart原则,要体现如何实现目标的相关要求,例如,什么位置,怎么打扫(是否需要断电),用什么工具(毛巾分级),打扫频次是什么(每日每周还是每时每刻),借助什么清洁剂,达到什么标准,该标准是否可实现。过高的期望并不会带来好的结果,只会导致该工作走了弯路,3个人能做到1个人能做到更好,那么以3个人的工作为标准,更好的标准为激励,有方向才会有提升;3个人做不到1个人能做到,那么以这1个人的工作为标准,要求另外3个人强行提升,带来的只会是对士气的打击,因为我怎么努力都做不好,更别提后续的提升了。
 
       坑4:某车间被推行小组扣了分,车间将处罚推责到了某几个员工头上,员工很不服气,你《卫生清扫清洁标准》又没有这项要求,最后没做好,为啥我们承担责任。
 
       是啊,作为员工,他们就是执行者,你咋要求他们咋干,凭什么责任都让一线员工抗了。有法不依,是员工的错,无法可依,是执行者的错。这就是人机料法环在实际工作中应用的体现。
 
 
素养篇
 
一家企业5s做的好不好,其实看看卫生间,更衣室就知道了。
 
       坑1:某车间因生产环境问题,很脏,是生产肥料的(处理菌渣、蛋白渣等),味道也是进去一次,感觉自己一星期都是臭的,员工每天就跟下井的工人一样,所以愿意在这工作的都是能吃苦的,但是素质方面就……。所以更衣室更是没法看。车间主任为了5s活动,要求员工不能在更衣室换衣服换鞋,本末倒置,理由是员工会弄脏更衣室。素养的培养,是在于卫生清扫过后,清洁制定标准过后,员工养成长期执行的习惯。5s推行小组人员亲自参与更衣室卫生打扫,几次之后,该车间员工也开始注意卫生,经过3个月的培养,更衣室终于不会被弄脏弄乱。
 
       坑2:不知道是哪个小组成员定的,上下班各车间员工要3人成行,2人成排,路上划了人行线。然后有一天我一个人检查完5s执行情况,从车间出来,另外一个车间的员工在我前面,我俩各走各的,间距5米以上。然后保安给我拍照开了个罚单。。我一个推行小组的让自己小组制度罚了???what are you 弄啥咧?该规定制定之初,是因为厂区内有各种车辆,怕出交通事故,并且一起上下班也整齐。但是也不能这么教条式的执行。
 
       坑3:因为工厂自动化程度很高,一般区很多,以前员工都是穿着工作服吃饭。5s推行后,要求大家换了衣服再去用餐。这一下,电厂的首先不乐意了,我们多辛苦,我们多忙,咋咋咋的。让你换个衣服还不行了?后来,某农药车间员工未换衣服就餐,食品接触了他的衣服,然后,他中毒了。从此,换衣服吃饭,也养成了素养。
 
       坑4:某车间员工,卫生长期扫不干净,每月被罚200多,很不开心,天天阳奉阴违找事情。后来车间主任想了个办法,每人每个月给100奖金,卫生奖金,这个月只要个人没被5s推行小组扣分,那么这100就发到手,如果被扣了1分(1分等于1块钱),那这100就没了。变了个方式,一下提高了所有员工的积极性,打扫卫生的好习惯就养成了。
 
       坑5:某车间维修班组总是丢工具,后来考核落实到个人,谁的谁管理,谁丢谁赔,还是不行。推行小组分析认为,还是定置定位和标识没做好,帮助该车间做了工具借用记录,解决了丢工具的问题。在后来,记录也不做了,因为已经养成了良好的物品归位习惯。

编辑:foodqm

 
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